今天，江浙一带涌动的部分民间资本，在一些嗅觉敏锐勇于拼搏探索的企业家的操纵下瞄准了非洲，他们是新兴市场的拓荒者和实践者。许多人有着丰富的非洲投资经验，然而，更多的企业家虽已踌躇满志，却对投资非洲存有这样或那样的疑惑。在同众多企业接触的过程中，我们发现了一家有20余年非洲投资经验的老牌公司----南京住宅建筑总公司（简称南京住总）。从多个角度透视住总，希望对谋求投资非洲的民营企业起到抛砖引玉的作用。

一．住总发展概况
　　水滴石穿非一夕之功。南京住总拓荒非洲扎根非洲历经了20余年长期摸索的过程，大体可分为4个阶段。
第一阶段始于80年代。南京住总投资索马里房产建筑业。由世界银行投资，本着为国争光的初衷到索马里搞项目，他们严谨的管理，一流的施工技术，受到了索马里政府的称誉。到了80年代后期，索马里内战爆发时，固定资产投资净值达到170万美元。南京住总迫于无奈，不得不忍受割腕之痛，做出撤资决定，避免战火伤及中方施工人员。
第二阶段87-90年代初期。相继投资阿联酋，苏丹。苏丹获得的国际援助项目非常少，施工条件不行，而阿联酋建筑市场已经被韩日欧巨头占据，因而住总在这两个地方的投资不甚理想。
第三阶段92年进入莫桑比克。

二．新模式，新人才，新局面
　　南京住总投资非洲的决定受到了各种质疑和考验。痛定思痛，南京住总抗住压力认识到必须改变思路才能挽回生机。他们任命贺卫平做为海外投资部总经理。贺总走马上任，便积极针对南京住总对莫的投资项目进行重新定位思考和新的尝试。
　　长期以来，莫桑比克房地产建筑市场一直由本地房地产商所掌控，中国人要想在莫立足面对从市场分析到与政府沟通等方面的层层阻力。中国人的优势是严谨的管理，一流的技术和廉价的劳动力。如何把自己的优势发挥出来,在莫桑比克房地产业分一杯羹呢?贺卫平考虑过以南京住总的实力去和当地房地产商抗争以求瓜分市场。然而，这样做看来并不明智。98年承包工程的教训让贺卫平知道恶性竞争的结果是如何惨痛。另外，当地投资法律限制，外资企业承包项目每年只能承包一个，等于说做完一个项目员工可以放假到年底了。仅此一项限制就足以决定在安哥拉投资项目的外企的生死。这样一来养活员工都成问题，燃眉之急直逼贺卫平心理防线。贺卫平意识到要想占领莫桑比克市场，属地化注册公司非常必要，强龙难压地头蛇，毕竟，关系也是生产力。这时候，听闻贺卫平的为人与处事风格和才能，两位安哥拉当地的老总主动找到他，要求合作。他们不缺钱，不缺人际关系和影响力，缺少的恰恰是贺卫平这样的人才。
他们是这样评价贺卫平的：
1. 一流的建筑施工管理技术
2. 良好的葡萄牙语和沟通能力
3. 独挡一面的企业一把手的能力与素质
4. 有相当的公关和促进工作发展的能力
5. 设计资质和监理资质，集多种技能与一身
　　贺卫平以复合型高级人才的能力和恪守诚信的办事做风，赢得了当时国家能源部长卡夏卡拉先生和当时马普托市规划局长满多凡先生的信任，于1998年，由三方联合成立了以南京住总为控股方的CCM公司。
CCM公司成立，标志着他把南京住决对非投资带入第四个发展阶段。
　　CCM目前在莫桑比克已成为最高资质的开发建筑企业，它的品牌在莫桑比克已深入人心。据估计，CCM的品牌价值达120万美元。
    莫桑比克站稳脚根以后，贺卫平开始了新的思考。考虑到莫桑比克的发展有限，通过调查，他把目光瞄向了安哥拉。这一次，他把莫桑比克成功的经验复制到安哥拉，又没有向住总要一分钱，而是用大脑换钱，以无形资产出资于2004年与安哥拉的几位有地位、有实力的当地人共同成立了ESCO公司。ESCO公司在贺卫平的带领下业务蒸蒸日上，其规模直超莫桑比克。
    ESCO公司与中非民间商会合作，在安哥拉先后运营九个项目，涵盖电脑，空调，发电机，手机，轻卡，房地产开发等多种产品和行业，得到了沐泽电脑等企业老总的一致认同。在ESCO和中非民间商会的组织下，这些企业的老总先后多次与当地政府官员进行洽淡，共同商讨合作事宜，争取优惠政策。
   从此，模式和人才被住总奉为成功的两大关键。他们以此为基，秉承诚信经营的理念，打通渠道，广交朋友，一步一步将住总的海外业务做大，做强。

三．住总舵手王总
　如果说贺总是南京住总的领航人，那么，舵手无疑是王总。一位在非洲建筑第一线奋力拼争拥有超强的实践经验，一位坐镇国内，组织公司人才和资源，成为贺总提供坚实有力的后盾。
非洲商务网：王总，我们带着疑问，想知道为什么住总能够取得骄人的成绩来做访谈，开始，我们惊讶于住总的成绩，而来到住总以后，让人感受更深的是住总良好的团队精神。请问您是如何管理好这么庞大的队伍呢?
王总：我在住总工作到现在已经35年了，从基层做起，对于如何管理，我只有一个目标，给大家营造一个可以施展自己才华的机会，让他们可以毫无顾虑毫无保留地去工作，并尽量让他们工作在合理的位置。
非洲商务网：管理好一个企业难，管理好一个带有国有色彩的企业更难。是什么原因让他们留住还在这里工作，而不去选择待遇更好的工作环境呢？
王总：我们公司的许多经理，他们只要一出去，工作年薪可以达到20万甚至更多的人很多。也有过走的，对于离开住总的人，我们保留他们在住总的职位和待遇，等他还想回来的时候，我们仍然欢迎他们回来。
非洲商务网：回来的多么？
王总：能占到百分之六十。在住总，每一个人都可以尽可能大地发挥自己的优点，这在其他的公司很难办到。我管理的原则是用人之长，容人之短。用人之长还好做到，而容人之短太困难了。每个人都有短处，如果没有短处，那么联合国主席的位置就是你的了。（笑声）我没有办法给他们在私企里应有的工资待遇，但是我努力去营造一个和谐向上的工作环境。
非洲商务网：您是怎么给各位经理工资的？
王总：有两种办法，他要求待遇，我给订责任目标，或者是他提出责任目标，今年要怎样怎样，我给他待遇。我们的整体目标是员工平均年薪每年增长10%　。我和中层经理的待遇最多是基层经理的60%，因为基层经理才是最苦的。
非洲商务网：打造这样一个团队您费了不少心血吧。
王总：万事开头难，开始吃了苦，他们看我辛苦不忍心，主动开始分担我的工作。后来大家齐心协力了，我是最轻松的。（笑声）现在每天我平均工作只有四小时，其他时间上上网学学东西。我的手机，你猜一猜一个月打多少钱？只有一百元! 有时候还不到。
非洲商务网：让人难以相信。
王总：没办法，我没有那么大的本事和精力全都干了，只好靠各位经理了。所以在公司里中层经理比我辛苦，基层经理最辛苦。
非洲商务网：想不到，在住总这样一个带国有色彩的企业，居然能够看到西方最先进的管理理念。一方面是团队精诚合作开疆拓土，另一方面要面对国企带来的一些不便，这两者有冲突的时候吧。你们想过股份制改造么？
王总：国企的股份制改造不是某一个人说了算的。私企想投资了，带着钱，人才过去就是了，而国企却需要层层审批。这样误了效率造成了不必要的损失。这种情况的确有，但是我们这里的经理们不会消极地等待股份制改造这一天到来，可以说，股份制改造与否对我们这里的员工影响并不会太大。他们遇到困难克服困难，没有任何怨言，没有办法改变环境的时候，我们只好改变自己适应环境。通过努力争取效率。
非洲商务网：谢谢您提供宝贵的管理经验！
　　　　

　四．简言之，住总在非洲的拓荒经验告诉我们，在非洲经商，通过以下三点可以迅速站稳脚跟：
　　　1.以合资的模式属地化注册公司获得人脉和渠道　
　　　2.以高度复合型人才统筹资源
　　　3.以优秀的团队做为核心竞争力